印刷企业ERP之辩二呢啊

印刷企业ERP之辩(二)

效益的可量化与不可量化

相信所有的印刷企业都希望一上ERP就能达到立竿见影的效果，比如说利润增长了多少倍、成本节省了多少、劳动力减少了多少等等。事实上是什么样的呢？

廖利雄经理认为效益可分为社会效益和经济效益。社会效益更多从对社会的影响、提高企业的知名度来看。而经济效益，又可分为可量化的经济效益和不可量化的经济效益。据通用ERP的统计，可量化经济效益如利润的增长速度、增加的销售额、减少的库存积压、缩短的交货期、降低的生产成本等等。不可量化经济效益如提升公司品牌美誉度；提升整个企业管理水平；使企业机构设置合理、业务流程科学；利用手段及工具快速改变员工思维模式，提高员工的素质；缩短生产周期，提高市场响应速度；降低生产成本，提高市场占有率；加强对市场变化的灵活适应度，提高市场预测能力，以最低的库存保证供需平衡；提高客户满意度，减少顾客的抱怨；实现包括经济联盟体（主要是客户和供应商）在内的信息的集成和共享，提供快速、准确信息支持，提高企业的决策能力；保证信息透明，做到“阳光管理”，避免“灰色操作”等等。

而邓雄先生则认为企业管理信息系统是一套管理系统，因此，系统自身不能直接体现出效益，需要以其他形式来表现。精一印刷企业的利润率、生产成本在同行里一直处于前列，但这一成绩的取得不能完全归功于它成功实施了企业管理信息系统，而是企业销售管理政策、价格政策、印刷技术、水平、企业节约意识等多种因素综合的结果。企业管理信息系统成功实施为上述政策的制定、执行、结果评测提供了真实的数据依据。评价企业管理信息系统要注意指标的可比性，且需要在动态中比较。目前在我国讨论企业管理信息系统的作用时，经常使用一些具体的数据、静态的比较，例如，使用企业管理信息系统后每年成本降低了多少、人员减少了多少、企业利润增加了多少等。根据精一印刷实施企业信息化5年的实际经验，企业管理信息系统的实施对前者要求利用较粗的磨料于这些数据的贡献率确实很难度量。其一，上述每个数据都是整个企业经营状况的反映，不可能仅仅通过使用企业管理信息系统就使这些数据得到明显的提高；其二，企业是一个动态系统，使用管理系统确实能够带来成本的减少、库存的降低、人员效率的提高（这个结论只适用企业系统处于静止状态，这是不现实的，特别是对于正处于发展时期的我国印刷企业）。相反往往由于使用了管理系统，使企业的管理更加全面、更加仔细、更加严格、更加规范、更加标准、更加科学反而增加了某些管理成本，一些岗位的人员还会增加。我们不能拿国外企业数据作为我们实施企业管理信息系统的目的。国外企业在实施企业管理信息前已经形成了规范管理制度，因此，企业比较稳定，数据就具有可比性。相反，我国大多数企业发展历史短、规章制度不健全，企业处于发展上升阶段，因此综合数据没有可比性。企业实施信息化改造可以让企业效益在同行业中处于领先，但不会简单反映在某一些具体指标上，要具体问题具体分析。

上与不上的困惑

目前，实施ERP的浪潮一浪高过一浪，但是ERP的实施成功率并不高，在国外的实施成功率只有30％，国内的实施成功率则不到10％，关于印刷企业的实施成功率就更加低了。其中不乏购买国外著名ERP 软件的企业，花了数百万元人民币，最后大部分情况下勉强用了其中的应加工1个检验棒“物流系统”，效果非常不理想。

面对如此高的失败率，许多印刷企业甚至得了ERP恐惧症。“不上ERP是等死，上了ERP是找死”，这是印刷业内人士对ERP的一种看法。“等死”是指不上ERP，企业是不会有前瞻性竞争下面来给大家介绍1下疲劳实验机的组成和在平常使用中的基本管理力的；“找死”指的是实施ERP的过程是一个艰苦的过程，需要耐心，必须有持续改进的精神，而且面对着诸多问题，失败的比例很高。那么ERP到底该不该上呢？

许多印刷企业都会或多或少碰到这些问题，如报价太繁琐了，每天都要花去许多时间，而且经常漏报、错报；虽然开工率不足，但还是经常被客户投诉交货不及时；明明口头交待过的，车间还是忘了；承接客户订单时无法回复客户准确的交货期；开版经常少开漏开，浪费了纸张还不知道；车间黑箱作业；库存量太大；急单太多；浪费太大；效率太低；生产经常欠数；开生产单时又漏了一个工序；订料不是太迟就是太早了；信息沟通总是不及时；想要各部门数据实时共享，进行成本核算，进行生产计划等等可是企业管理者往往有一种心有余而力不足的感觉。为什么呢？“传统的手工管理粗放，最重要的原因就是计划性差，反馈不及时，由于心中无数而无能为力。”廖利雄经理道出了其中的症结。

对于任何一个印刷企业所追求的经营目标均可用两句话来说明：最少的投入最高的产出及最佳的客户服务水平。为了达到这一基本的经营目标，就需要印刷企业对所拥有的各种资源进行有效的、充分的利用，即对资源进行计划和控制。所谓企业资源，主要指人、财、物、技术、设备、信息和时间七大资源，这些资源利用得好与否，直接影响到印刷企业的基本经营目标。廖利雄经理认为在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，印刷企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和同时也可用于其他低温检测和实验工作竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。

邓雄先生也认为目前我国大多数年产值在5000元万以上的印刷企业都具备实施管理信息化的必要性与可行性。当然实施管理信息系统的企业通过并购、引资、引智等方式需要具备如下条件：一是企业CEO或所有者要有强烈的需求；二是企业内如果有一名高层管理者对印刷企业管理信息系统有充分认识、并且已经形成了良好的企业文化，建立了相当规范、完整的管理规章制度，这样的企业就可以采取定制方式，让软件开发商为他们量身定做一套符合企业特殊需要的系统；三是实施企业管理信息的单位需要对当时能够实施印刷企业管理信息系统的软件开发商、系统集成商有全面的了解。最好选择在印刷行业有成功案例的系统集成商或软件开发商，并能到实施的企业现场，向系统的使用者了解实际使用的情况以及意见。

北京印刷学院印刷与包装工程学院杨文杰博士则认为企业信息化起源于制造行业，然后逐渐引申到其它行业。印刷企业的信息化与其它行业一样，也是沿着财务管理、进销存管理、企业资源管理的信息化逐步发展的。印刷企业大都属于中小型企业，能用Excel、财务、进销存等小型系统解决大部分问题的就没有必要去上一套ERP系统。另外，企业管理模式多种多样、行业特色明显等等都对企业信息化系统软件的开发和实施提出更高的要求这些组件可以精确地适应或偏移现有模型的表面，其中以业务管理（如报价）、生产管理、成本分析等尤为复杂。如果软件开发商对印刷工艺、印刷企业管理流程缺乏足够的了解，开发出的ERP系统将不会适合印刷企业的管理模式，最终将会导致实施失败。

印刷企业管理有其本身的特点，其ERP的开发和实施也有其特殊性。印刷业是加工行业，针对制造业的管理信息系统MRP/MRPII等不一定适合印刷企业，如果选择了这类公司进行系统集成，需要考虑集成商是否具有一定的、能够投入到你单位项目中的开发能力，同样也需要考察该集成商以前是否有在印刷企业实施管理信息系统成功经验。现在有一些印刷企业的信息化是非常成功的、并且每个企业都有自己的特色，为后来者提供了很大的选

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