新时代新作为新篇章山西交控集团一石三鸟之策盘活大棋局【消息】

山西交控集团太原高速公路分公司滨河收费站广场。 本报首席记者 齐泽萍 摄

拥有4000亿元级体量的“航母”自去年11月24日组建运营以来，改进方式、活跃机制、砥砺前行，如今——

“目前，我们已经完成了政府还贷高速公路资产债务收入清查、科研设计等单位的划转以及分公司的组建和人员配备，集团总体构架搭建完成。各项业务接续正常，续建、在建项目资金正常，职工队伍思想稳定，实现了平稳过渡。截至4月30日，今年实现营业收入84.39亿元，同比增长31.15%。”山西最大国企航母——山西交控集团组建半年成绩如何？5月30日，董事长袁清茂给出了具体答案。

深化交通运输体制改革是我省用“非常之力”，从“根上改、制上破、治上立”，破解山西交通改革落后、推动山西转型发展的重大举措。山西交控集团的组建化解了历史原因形成的债务巨大、动能不足等包袱，激活了我省交通运输高质量发展的动力。盘活存量资产，优化资产结构，布局新兴产业，运用市场化思维和手段达到了“一石三鸟”的目的。新组建的交通航母，经过艰难的整合重组、债务化解、瘦身健体后，用现代化企业的新思维、新模式、新理念，开始了新的航程。

以市场化手段破解“痛点”难题

山西交控集团是我省去年成立的第五家专业化大集团公司，官方统计信息显示，目前静态资产达4000亿元。应时应势而生的山西交控集团，主攻基础设施、金融、信息、交通关联“四大产业板块”，在深化内部改革、优化产业结构、加强资本运作、推进转型发展、化解债务风险等方面先行先试，不断补“短板”、填“漏洞”、疏“堵点”、解“难题”，把改革转型成果更好转化为集团高质量发展效能。

用袁清茂的话说：“改革解决了过去想解决而无法解决的难题，办成了过去想办而无法办成的事。”

以交通债务为例。长期以来，交通债务在政府性债务中的比例居高不下、数额巨大，金融风险不容乐观。交控集团运用市场化手段破解了这一难题。

他们积极与国家开发银行山西分行合作，通过融资再安排，实现政府债务出表的一揽子债务化解方案，彻底消除区域性金融风险隐患。积极筹建资产管理公司，通过股权融资辅以债券融资等市场化方式，实现高速公路股权的多元化，打通交控集团在资本市场融资的通道。大力推进设立交通产业基金，提高现有处于盈亏平衡点之上高速公路的盈利水平，促进集团公司“强身健体”。着力打造上市平台，将高速公路优质资产注入山西三维上市平台，适时更名为“山西高速”，利用资本市场再融资，从根本上破解我省交通发展的资金难题。

据了解，为打造国内一流、具有国际竞争力的现代交通企业集团，山西交控今年已全面启动集团所属企业公司制改制工作，力争上半年完成省交通设计院、省交通信息通信公司、省交通物资公司、省交通科研院、省物流中心等5个企事业单位公司制改制，同时加快完善法人治理结构和产权清晰的资产结构。混合所有制改革也在进行中，下一步将因企制宜制定混合所有制改革方案，精选3-5家子企业实行混改，逐步推进员工持股。

以创新驱动集聚发展新动能

改革更重要的意义在于产业的转型升级、永续发展。山西交控集团坚持“一石三鸟”的目标导向，盘活存量资产，优化资产结构，布局新兴产业，推动交通产业“加油”“换挡”。

针对所辖高速公路经营性资产不高、市场主体意识不强、部分路段服务区未能正常开通运营等难题，引入招商局集团招商公路和苏汽集团，合作组建山西交通实业发展集团有限公司，对所辖93对高速公路服务区实行一体化运营管理，对沿线广告、通信管道、物流等产业进行整合，激活优势资源，释放发展活力，培育新的效益增长点。预计今年6月挂牌运营后，当年可实现利润6000多万元，3年后可实现年利润上亿元。

积极推进智慧交通产业发展。抓住交通运输部将我省确定为交通旅游服务大数据应用试点省份机遇，谋划实施交通云项目，投资2亿元建设集团大数据中心，推动物流、旅游、商贸等相关产业的发展，逐步实现由“向路产要效益”到“向数据要效益”的转变。

稳步推进专业化重组。统筹整合现有养护、检测、监理、机电队伍，杜绝内部同质化竞争，提高其专业化水平和市场竞争能力，培育纵横省内外公路养护、检测、监理、机电等市场的强军劲旅。

降本增效提升人民群众“获得感”

记者在太原高速公路分公司滨河收费站监控室看到，“机扫”、人检手段有效提升了鲜活农产品车辆的通行速率，杜绝了逃漏现象。太原高速分公司总经理赵伟对记者说：“分公司今年1月整合成立后，主动转变经营思维，努力降本增效，重点核查闯卡车、ETC跟车逃费、违规绿色通道车等，今年已追缴通行费18万元。”

改革的最终目的是使广大人民群众有更多“获得感”。山西交控集团牢固树立以人民为中心的发展理念，瘦身健体，提高效率，不断释放改革红利。将原来34个政府还贷高速公路单位整合重新组建为16个高速公路分公司，适时推进将所属路桥集团、交投集团、高速集团、交通设计院管辖的经营性高速公路按照行政区划逐步纳入16个高速公路分公司管理，节约成本，实现集团资源配置的最优化和管理效益最大化。过去一路一管的松散格局转变为路产、人力、设施等资源一体化的运行有机体系，拆除了管理藩篱，推动了路段资产向路网资产的本质转变，创新运营体制机制，有效地提升了管理效能。

他们深化劳动人事分配“三项制度”改革，优化组织架构，强化绩效考核，探索能出能进，不断激发员工干事创业的主动性、积极性。强化养护管理，实行管养分离，应用“互联网+养护”技术，每年可节约养护成本2.89亿元以上。推进智能交通建设，实施轴组式计重收费设备和车牌识别系统改造，提高车辆通行效率，年增收4.46亿元。积极推广移动支付，与招商银行太原分行合作，6月底实现移动支付全覆盖，满足公众出行多样化需求。加快推进科技成果转化应用，依托2个院士工作站、1个博士后科研工作站和9个省级重点实验室、工程技术中心，紧密结合实际，开展科技攻关。运用BIM技术，加强精细化管控。研制推广危险路段基础设施实时监测系统，提高危险路段预警处置能力。着力构建安全生产责任体系、安全风险管控体系、隐患排查治理体系、应急救援处置体系、安全生产保障体系“五大体系”，确保人民群众生命财产安全。

本报首席记者 齐泽萍

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